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Liderar en la era de la IA: el cambio empieza por las personas
La inteligencia artificial está transformando la forma de trabajar, pero su impacto no se limita a hacer las tareas más rápido. Esa fue una de las ideas centrales del encuentro organizado por la Cámara Francesa en colaboración con SDG Group. El reto para las organizaciones no consiste en añadir IA a los procesos existentes, sino en preguntarse si esos procesos siguen teniendo sentido.
La mesa redonda, moderada por Muriel Moscardini (Head of Market Expansion de SDG GROUP) estuvo formada por Xavier Manzanera (Head of Digital Office, Data & IA de ESTEVE), Daniel Pérez (Senior Director de la división de Tecnología de MICHAEL PAGE) y Alex Caudet (CSO & Managing Director de DOST).
La adopción de nuevas herramientas tampoco depende solo de su calidad técnica. En el debate se señaló que algunas soluciones prometedoras no prosperan cuando los equipos no perciben su valor. En cambio, cuando una persona encuentra una aplicación útil y comparte sus resultados con sus compañeros, puede convertirse en un referente interno que facilita el cambio. La experiencia de un colega que desempeña una función similar puede resultar más convincente que una instrucción impuesta desde arriba.
Este escenario exige revisar el papel del líder. Durante años, el dominio técnico fue una vía habitual hacia puestos de responsabilidad, aunque no siempre fuera acompañado del desarrollo de habilidades para gestionar personas. La IA hace más visible la necesidad de escuchar, comprender las distintas reacciones ante el cambio y acompañar a quienes deben adaptar su trabajo. También obliga a prestar atención a las expectativas profesionales de cada miembro del equipo.
Una de las preguntas del encuentro fue cuánta autonomía pueden asumir los equipos con ayuda de la IA. Las opiniones mostraron tanto su potencial como sus riesgos. Disponer de información centralizada y fiable puede permitir que más personas resuelvan preguntas y tomen decisiones sin depender continuamente de otros. Pero la autonomía requiere criterio, madurez, guía y validación; además, sin datos fiables, la calidad de las decisiones se resiente.
Al pedir a los participantes que eligieran una competencia para el líder del futuro, surgieron tres respuestas: flexibilidad, curiosidad continua y autocrítica. Flexibilidad para replantear decisiones que hace unos meses parecían acertadas; curiosidad para seguir aprendiendo en un entorno cambiante; y autocrítica para reconocer errores, dar ejemplo y construir confianza.
La conversación abordó también la contratación y la motivación. Se destacó la importancia de identificar competencias y motivaciones desde el proceso de selección, así como de preservar la ilusión con la que las personas llegan a una organización. Para los líderes, esto supone no solo impulsar resultados, sino crear las condiciones para que el equipo pueda crecer y afrontar nuevos retos.
Si los equipos del futuro combinan personas y agentes de IA, el liderazgo tendrá que aprender a coordinar nuevas capacidades sin perder de vista lo esencial: conocer a las personas, orientar su desarrollo y asumir la responsabilidad de las decisiones. La tecnología cambia el trabajo; la manera de acompañar ese cambio sigue siendo una tarea profundamente humana.
